Coaching auch als Instrument in der digitalen Marktbearbeitung

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Es ist schon eine Weile her, vielleicht 10 Jahre, da ging es in einem Handelsunternehmen vor allem darum, dass die Verkaufsfläche ordentlich aussieht, genug Ware in den Regalen ist, die Preisauszeichnung stimmt, die Aktionsflächen ansprechend gestaltet sind und die Werbeware bereitsteht. Sicher, auch das Außengelände erforderte Aufmerksamkeit. Die Kunden hatten ihre umliegenden Einkaufsstätten im Blick und im Idealfall warteten sie schon auf die neue Werbebeilage. Vieles davon ist heute nach wie vor wichtig.

Denkt man aber heute vom Kundenverhalten her, stellt man schnell fest, dass sich das Einkaufsverhalten der Kunden radikal verändert hat.

Heute beginnt die „Customer Journey“ häufig mit dem Smartphone, dem Tablet oder dem PC.  Der Kunde findet online sämtliche Produkte von allen möglichen Anbietern, macht Preisvergleiche und über die Kundenbewertungen erhält er auch noch für den Kauf entscheidungsrelevante Hinweise. Auch Gestaltungsanleitungen beschafft er sich heute online, für viele Aufgaben gibt es sogar kostenlose Videos. Dieses Vorgehen praktizieren viele Kunden nunmehr schon seit Jahren, sogar mit einer erstaunlichen Routine.

Der Kunde erwartet heute eine große Auswahl, Visibilität, Content, schnelle Lieferung, bequeme Retourenabwicklung und die Möglichkeit des schnellen Dialoges mit dem Händler, elektronisch versteht sich. Fast alle Unternehmen sprechen aus ihren Unternehmenszentralen heraus von Omnichannel – Handel, die einzelnen Standorte arbeiten aber oftmals noch nach konventionellen Verkaufspraktiken.

Laut vielen Kundenbefragungen schätzen die Kunden die Geschwindigkeit des Internets und gleichermaßen die persönliche Beratung und Betreuung durch einen Mitarbeiter auf der Verkaufsfläche. Sie unterscheiden mittlerweile gar nicht mehr zwischen Offline und online. Sie kaufen gerne schnell über das Internet ein, schätzen aber nach wie vor die schöne und manchmal auch verführerische Atmosphäre einer gut sortierten Filiale mit freundlichen und kompetenten Mitarbeitern. Es geht heute also um eine bessere Verzahnung beider Welten, d.h. in der Filiale die Digitalisierung erlebbar zu machen und im Internet auf die Vorteile des persönlichen Gespräches, die Möglichkeiten des Anfassens und Ausprobierens hinzuweisen.

Hierfür gibt es aber in den meisten Unternehmen noch keine geeignete Strategie. Das heißt oftmals: Digitalisierung und Online -Handel ist Aufgabe der Zentrale, konventionelles Verkaufen ist die Vorgehensweise der lokalen Filiale. Beide Welten sind sich somit nach wie vor fremd.

Die Symbiose von online und offline in der Filiale könnte dazu führen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter professionelle Berater für ein kuratiertes Einkaufen werden, weil sie sich auskennen und wissen, was wo angeboten und diskutiert wird. Sie selektieren, ordnen und verweisen auf Quellen und Möglichkeiten und prüfen kompetent die Relevanz für den Kunden und bieten somit einen echten Nutzen, egal, ob der Einkauf letztendlich vor Ort oder online getätigt wird, Hauptsache im eigenen Unternehmen.

Vielen Unternehmen ist das längst klar, aber die konkrete Umsetzung vor Ort kommt oftmals nicht voran. Woran liegt das?

Zwei Gründe können hierfür angeführt werden:

  1. Die Notwendigkeit der Digitalisierung wird zwar eingesehen, aber vor allem die Führungskräfte kennen keine geeigneten Umsetzungsstrategien, die in den normalen Tagesablauf eingebettet werden können.
  2. Führungskräfte und Mitarbeiter teilen dieses Ziel nicht wirklich (Ja sagen, aber nein meinen). Häufige Argumente sind: Was sollen wir denn noch alles machen…, Unsere Mitarbeiter können das gar nicht…. usw.

Wie kann ein Coaching auf der Fläche hier weiterhelfen?

Fehlen den Führungskräften und Mitarbeitern die geeignete Umsetzungsstrategien, dann bietet das systemische Coaching gute Möglichkeiten, diese gemeinsam und passgenau für die handelnden Akteure vor Ort zu entwickeln. Wenn jedoch die Führungskräfte und Mitarbeiter diese Ziele nicht wirklich erreichen wollen, dann besteht die immense Herausforderung darin, zuerst die Bereitschaft und Rahmenbedingungen zu entwickeln, damit alle Beteiligten auch tatsächlich bereit sind, diese Herausforderung zu meistern. Auch hierfür bietet das Coaching zielführende Möglichkeiten.

Damit aber ein Coaching erfolgreich sein kann, muss der Coach zunächst einmal herausfinden, was genau fehlt.

Die Gleichung Ist-Zustand plus Coaching ist gleich Ziel-Zustandgreift allerdings zu kurz.

Es geht um Ressourcen, die vor Ort fehlen und die gefunden oder erarbeitet werden müssen, damit der Coachingprozess zu einem Erfolg führen kann. Diese Ressourcen können sehr unterschiedlicher Art sein:

  • Fehlt es an technologischen und strukturellen Voraussetzungen, dann geht es um Investitionen und Restrukturierung.
  • Fehlen Kenntnisse im Umgang mit den Möglichkeiten der Digitalisierung, dann hilft in der Regel eine geeignete Schulung.
  • Fehlen Fähigkeiten im Umgang mit den entsprechenden Technologien, dann hilft ein geeignetes Training
  • Fehlt es an einer Identifizierung mit dem Ziel und den damit einhergehenden Aufgaben,kann ein persönliches Coaching zielführend sein, damit ein Verhalten entgegen sonstiger Gewohnheiten angegangen werden kann und eventuelle persönliche Unsicherheiten überwunden werden können.

Erst wenn diese Felder gut versorgt sind, kann eine Digitalisierungsstrategie im Handel gelingen

 

Rolf Karges

 

(Senior Consultant, Coach und Kommunikationsberater)

 

 

 

 

Coaching als zukunftsgerichtete Biografiearbeit

 

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Individuelle Probleme werden oft deshalb nicht gelöst, weil derjenige, der unter einem Problem leidet, Gefangener seiner Gedanken, Einstellungen und Routinen ist. Seine Urteile beschreiben nur eine einzige Wirklichkeit und liefern klare Handlungsaufträge, nämlich die, unter denen er leidet.

Ein wichtiges Ziel ist die bewusste und aktive (Um-)Gestaltung der beruflichen und privaten Lebensprozesse, um zu einem gesunden Verhältnis zu sich selbst und der Aufgaben im Leben  zu kommen. Die psychische und körperliche Gesundheit und Leistungsfähigkeit unterliegen dann nicht mehr dem Prinzip Hoffnung, sondern sind ein Resultat einer bewussten und selbstgewählten Lebensführung eines freien Menschen.

Die Zielverantwortung des Coaches liegt darin, in gemeinsamer Anstrengung mit dem Coachee mehr Klarheit zu finden und alternative Sichtweisen und Perspektiven zu entwickeln. Die Ergebnisverantwortung des Coachees liegt darin, Initiativen zu ergreifen und Handlungsalternativen zu testen und wenn tauglich, in die eigenen Arbeitsprozesse und die private Lebensführung zu integrieren.

Rolf Karges

 

Seriöses Coaching – Was geht und was nicht geht!

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Rolf Karges

 

Erfüllen Mitarbeiter und Führungskräfte funktionsbezogene Aufgaben, so dienen diese im Idealfall der Erreichung von Zielen, die in direktem Zusammenhang mit dem angestrebten Betriebsergebnis stehen. Zielabsprachen und Zielvereinbarungen sind hierbei die wichtigsten Instrumente, um in innerbetrieblichen Kommunikationsprozessen Klarheit bezüglich der Aufgabenstellung sowie Verbindlichkeit bezüglich der Ausführung herzustellen.

Trotz Zielklarheit bei allen Beteiligten werden die vereinbarten Ziele häufig nicht erreicht. Woran liegt es?

Drei Gründe können hierfür angeführt werden:

  1. Die vereinbarten Ziele sind unrealistisch, weil nicht erreichbar.
  2. Die vereinbarten Ziele sind zwar erreichbar, aber Führungskräfte und Mitarbeiter kennen keine geeigneten Umsetzungsstrategien, die in den normalen Tagesablauf eingebettet werden können.
  3. Führungskräfte und Mitarbeiter teilen die Ziele nicht wirklich und wollen diese nicht wirklich erreichen. (Ja dazu sagen, aber nein meinen)

Sind die vereinbarten Ziele nicht erreichbar, hilft auch kein Coaching weiter. Leider gibt es immer noch Anbieter, die dies trotzdem in Aussicht stellen. Sind die Ziele aber erreichbar, aber Führungskräfte und Mitarbeiter kennen keine geeigneten Umsetzungsstrategien, dann bietet das systemische Coaching geeignete Möglichkeiten, diese zu entdecken oder zu kreieren.

Wenn jedoch Vorgesetzte und Mitarbeiter die Ziele nicht wirklich erreichen wollen, dann besteht die immense Herausforderung darin, erst die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, die dazu führen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auch wirklich bereit sind, große Herausforderungen zu bewältigen. Keine Coachingmethode und Intervention hilft, wenn nicht die innere Überzeugung handlungsleitend ist, dass die vereinbarten Ziele anstrebenswert sind. Dieser Sachverhalt wird viel zu oft nicht erkannt oder einfach ignoriert.

Wirklich erfolgreich wird nur der sein, der etwas kann und es auch aus eigenem Wollen und innerer Überzeugung tut.

Was bedeutet es nun für die Planung und Durchführung von Coachingmaßnahmen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter zwar könnten, aber nicht wirklich wollen, weil

  • Ein Verhalten entgegen sonstiger Gewohnheiten notwendig wird,
  • Mehrarbeit und noch mehr Engagement erforderlich wird und
  • Veränderungen Unsicherheiten und Irritationen bei allen Beteiligten hervorrufen?

Für eine zielorientierte Coachingmaßnahme stellt sich also die Frage, unter welcher Voraussetzung ein Vorgesetzter oder ein Mitarbeiter trotzdem bereit ist, die an ihn gestellte Erwartungen zu erfüllen.

Hierauf gibt es eigentlich nur zwei Antworten:

  1. Er ist unter keiner Voraussetzung bereit … (Bei ergebnisverantwortlichen Führungskräften sind immer wieder Aussagen zu hören wie: „Wo soll der Wahnsinn denn noch hinführen ….“! Oder: „Ich habe in den vergangenen Jahren immer deutliche Umsatzzuwächse zum Vorjahr erwirtschaftet…. So eine Krisensituation ist doch wie ein reinigendes Gewitter: Die Umsätze sind unten und wir satteln jedes Jahr wieder etwas drauf!“ usw.) Auch hier hilft kein Coaching.
  2. Es gibt Voraussetzungen, die die inneren Einwände des Coachees balancieren oder zumindest dynamisieren.

Damit ein Coaching für den Coachee, das Unternehmen, gerade, wenn es der eigentliche Auftraggeber für dieses Coaching ist sowie für den Coach (m/w) erfolgreich wird, muss der Coach (m/w) zunächst einmal herausfinden, was genau fehlt.

Die Gleichung Ist-Zustand plus Coaching ist gleich Ziel-Zustand greift zu kurz.

Es geht um Ressourcen, die fehlen und die gefunden werden müssen, damit der Coachingprozess zu einem Erfolg führen kann. Diese Ressourcen können dabei sehr unterschiedlicher Art sein:

  • Fehlt es an materiellen und strukturellen Voraussetzungen, dann geht es um Investitionen und Restrukturierung.
  • Fehlen Kenntnisse, dann hilft in der Regel eine geeignete Schulung.
  • Fehlen Fähigkeiten, dann hilft ein geeignetes Training
  • Fehlt es an einer Identifizierung mit dem Ziel und der damit einhergehenden Aufgaben, dann erst kann ein Coaching zielführend sein.

Ein wahrhaftiges Commitment zu den Zielen und Aufgaben entsteht dann bei dem Coachee als selbst gewollter innerer Auftrag zur Gestaltung.

 

 

 

Horizontale Prozesse und vertikale Führungsstrukturen – Mit der Digitalisierung neue Handlungsoptionen schaffen

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Alle reden heute vom agilen Management und meinen damit vermutlich Flexibilität, schnelle Reaktion auf Sonderanforderungen und eine Beschleunigung im Entscheidungs- und Handlungsprozess. Was macht dies heute so notwendig?

Wir erleben überall eine atemberaubende Entwicklungsbeschleunigung. Modell- und Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Technologien werden immer schneller durch neuere abgelöst. Damit einher geht ein rasanter Preisverfall. Es wird immer schwieriger, die Entwicklungskosten sowie einen angemessenen Ertrag einzupreisen und aber auch tatsächlich im Markt durchzusetzen. Kaum ist ein Produkt marktreif und produziert, geht es schon wieder um Modifikationen, technologische Weiterentwicklungen und neue Modelle. Viele Mittelständler kommen da kaum noch mit.

Das größte Hindernis ist dabei allerdings nicht diese Entwicklungsbeschleunigung, sondern die diesen Anforderungen gegenüberstehenden Aufbau- und Ablaufstrukturen vieler Unternehmen.

Prozesse verlaufen immer horizontal. Es gibt einen Anfang und wenn der Kunde bezahlt hat ist dieser Prozess zu einem Ende gekommen – sollte man meinen. Da aber viele Großkunden -gerade in der Industrie- ihre Forschung und Entwicklung bis weit in die Zuliefererindustrie hinein verlagert haben, reichen ihre Prozessbetrachtungen deshalb auch bis weit in diese Zulieferersysteme selbst hinein. Änderungswünsche, Spezifikationen und technologische Neuerungen werden blitzschnell in die Zuliefererunternehmen mit Termin- und Qualitätsdruck kommuniziert, weil sie ihrer Ansicht nach Bestandteil ihrer Prozesskette sind.

Viele Mittelständler sind auf diese Form des verlängerten Leistungsprozesses nicht vorbereitet. Es wird immer noch zu statisch und ausschließlich in Business Units, Bereichen und Abteilungen gedacht. Bei Problemen wird von unten nach oben eskaliert und von oben nach unten entschieden. Das kostet nicht nur Zeit, sondern richtet den Blick vieler Führungskräfte und Mitarbeiter zunächst in die vertikale Dimension des eigenen Unternehmens.

Eine angemessene Reaktionsgeschwindigkeit auf die Anforderungen der Großkunden bleibt deshalb schnell auf der Strecke, weil die Wege nach oben den Prozess verlängern und können sogar die Termintreue und Prozesssicherheit gefährden. Wir brauchen deshalb gerade für die oben beschriebenen Situationen eine angepasste Prozessstruktur und Prozesskultur. Hilfreich wäre zunächst eine konsequente Virtualisierung der Kooperation innerhalb eines Neu-Projektes oder einer Sonderanforderung seitens eines Großkunden. Eingebunden werden dabei Vertreter aller am Prozess Beteiligten. D.h., kompetente und engagierte Vertreter von Vertrieb, Projektmanagement, Entwicklung, Produktion und später Versand sind eingebunden und wissen Bescheid, um was es im Projekt geht und wie es später voran geht.

Zunächst wird die Projektgruppe gebildet, ein Projektverantwortlicher schnell definiert. Ihm muss verständlicherweise Handlungsvollmacht innerhalb dieses Projektes zugestanden werden. Er beruft Mitarbeiter, die eingebunden werden müssen und behält den Überblick über das ganze Projekt.  Er ist verantwortlich für den Rapport in die Hierarchie des Unternehmens, wenn es nötig ist. Er entscheidet, was er entscheiden darf, alles andere eskaliert er an die Stelle, die es entscheiden darf und fachlich kann.

Alle Schritte werden virtuell dokumentiert, Termine und Kapazitätenplanungen sind für alle transparent. Somit können Probleme und zeitliche Verschiebungen in der Umsetzung rechtzeitig erkannt und Maßnahmen proaktiv und vorausschauend schnell entwickelt werden. Die dafür notwendige technologische Ausstattung für eine Virtualisierung sowie eine schnelle technologische Vernetzung von Mitarbeitern ist in der Regel in jedem Unternehmen vorhanden, wird aber häufig noch nicht gezielt für diese Form von Projektmanagement eingesetzt. Diese Vorgehensweise ist somit eher eine Kulturfrage als eine technologische Herausforderung.

 

Rolf Karges

 

 

Big Data – Der große Clou oder eine Übertreibung?

imageDie Fachmedien sind voll davon: Immer mehr kundenindividuelle Daten, generiert an allen möglichen Touchpoints, die Customer Journey erkennen und tracken, sich im Lebenslauf verändernde Kaufmotive identifizieren und utilisieren, informativen, gefälligen und verführerischen Content servieren und vieles andere mehr.  Es wird suggeriert, dass es darum gehe, die Vorlieben und Interessen des Kunden genau zu erfassen, und zwar von jedem Einzelnen, d.h. personalisiert.  Wüsste man das alles, dann könne man noch viel besser und individueller werben. Das ist die Art und Weise, wie Marketingprofis sich heute ihre Bemühungen gegenseitig beschreiben.

Was aber erfährt der Kunde konkret? Werbung hoch zehn!

Fragt man einen Marketingprofi, was das konkret unter dem Strich bringt, erhält man oftmals die interessantesten Storys, die häufig mehr Text als Zahlen, mehr Analytics als Ertragserwartungen enthalten. Zuordnung und Abgrenzung von der Werbewirkung einzelner Werbemaßnahmen verbleiben häufig in der Vermutung oder in der Interpretation.

Was aber hält der Kunde von diesen Aktivitäten? Kennen Sie viele Kunden, die sich für Werbung begeistern? Haben Sie das Verhalten von Freunden, Nachbarn und Bekannten schon Mal genau beobachtet, wenn es um Werbung geht? Welche Rückschlüsse könnte man daraus ziehen?

Aus der Kundensicht betrachtet, geht es heute nach wie vor um Bedarf, Bedürfnisse und auch darum, neue Möglichkeiten zu finden, den Alltag mit etwas Neuem zu bereichern. Das ist eigentlich nichts Neues. Das, was man sich anschafft dient aber heute mehr denn je der Selbstfindung und Selbstbeschreibung. Man ist, was man hat und vorzeigen kann. Damit wird Marketing  sogar zu einer Kulturangelegenheit, die unsere Gesellschaft nachhaltig beinflussen und gestalten kann.

Der Zugewinn für den Kunden ist sicherlich die unglaubliche Erweiterung der Möglichkeiten oder möglichen Touchpoints, wie es heute so schön heißt. Onlineplattformen, Publikationen, Fachzeitschriften im Internet for free, Produkt- und Preisvergleiche, Produktbewertungen durch andere Kunden bis hin zu Kaufempfehlungen der Anbieter. Zudem gibt es im Internet Bauanleitungen für Möbel, Reparaturanleitungen für do it yourselfer und vieles andere mehr. Das ist zweifelsohne eine Bereicherung für den Kunden. Die Hersteller und der Handel haben sich damit  zu einer Augmented Reality entwickelt.

Welchen Einfluss haben diese Dinge nun auf die konkrete Kaufentscheidung des Kunden? Es zählt sicherlich kein Wissen, wer wann in welchem Medium wie oft Werbung geschaltet hat. Es geht vielmehr darum, was ein Kunde mit einem Produkt oder einem Anbieter verbindet. Das aber bezieht sich in erster Linie auf Erfahrungen, die ein Kunde oder seine Bekannten mit einem Anbieter oder einem Produkt gemacht haben.

Bedienungs- und Beratungsqualität und Freundlichkeit im Laden, sichere und zuverlässige Abwicklung bei online Geschäften, sowie nette, informierte und kompetente Ansprechpartner, wenn es einmal Probleme gibt. Damit gemeint ist aber nicht das, was der Kunde erinnert, wenn es das Wort „Callcenter“ hört.

Es geht auch online um dasselbe, was der Kunde im stationären Handel menschlich erleben will. Hierfür benötigen  Marketingmitarbeiter Fortbildung, um das zu leisten. Neben den technologischen Entwicklungen muß immer im Bewußtsein bleiben, dass es um Menschen geht, die gut und kompetent behandelt werden wollen, damit sie sich angenommen fühlen und Wertschätzung erfahren. Wir müssen die Tochpoints zu uns selbst menschlich gestalten, um auch künftig in Frage zu kommen.

Rolf Karges

 

Arbeitsmittel Smartphone

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Wir haben heute in den Unternehmen jüngere Mitarbeiter, die man gelegentlich „Digital Natives“ nennt. Sie sind eine Nutzergruppe, die nicht mehr zwischen Online- und Offline-Identität unterscheidet, die sich Nachrichten über Facebook zusendet, statt E-Mails und für die YouTube zum täglichen Leben gehört wie für Ältere die abendliche Tagesschau. Die „Digital Natives“ sind mit den digitalen Medien aufgewachsen und bewegen sich seit ihren Kindertagen im World Wide Web. Sie veränderten mit Hilfe des Webs ihre Einstellungen bezüglich Identität und Privatheit, ihr Lernverhalten und nicht zuletzt ihre Vorstellungen über die Arbeitswelt. Bis vor kurzem brauchte das aber niemanden zu stören.

Die alten Regeln gelten in den Unternehmen auch weiterhin, weil hinter dem Personaleingang immer noch das Recht des Stärkeren gilt: Organisationsanweisungen, Aufgaben- oder Stellenbeschreibungen, Betriebsvereinbarungen und allerhand weitere Gebote und Verbote. Die ursprünglichen „Digital Natives“ haben ihre Notebooks und Desktops natürlich zuhause gelassen, und die Computer im Betrieb sind bekanntlich nur zum Arbeiten da und zu sonst nichts. Aufwändige Sicherheitsvorkehrungen schließen private Aktivitäten nahezu aus. Zur Sicherheit wird zusätzlich noch geklärt, dass wer privat im Internet surft, mit einer fristlosen Kündigung zu rechnen habe.

Mitarbeiter rund um die Uhr dank der neuen Technologie

Es scheint, dass diese Mitarbeiter auf eine neue und überall verwendbare Technologie umgestiegen sind, die sogenannten Smartphones. Selbst wenn man damit das Haus verlässt, hat man heute immer alles dabei: Telefon, Computer, Musik, Fotos, Dateien jeglicher Art sowie den privaten und geschäftlichen Zeitplaner. Und hier fängt genau die neue Qualität an. Dieses Smartphone ist oft ein privates Gerät und für alles Mögliche gibt es eine Flatrate. Die monatlichen Kosten sind also fix. Das führt dazu, dass der Mitarbeiter rund um die Uhr online und die Trennung zwischen Betrieb und Freizeit nahezu aufgehoben ist. Privatsphäre und Arbeitsleben fließen deswegen immer mehr ineinander. Das Verbot einer Nutzung eines Smartphones wäre gerade für die jüngere Generation durchaus vergleichbar mit dem Verbot aus dem Fenster zu schauen, so fest ist das schon bei vielen im Alltagshabitus verankert.

Im Netz werden nicht nur jüngere Generationen auf die Probe gestellt!

Nicht nur jüngere Mitarbeiter und Führungskräfte schwärmen für die scheinbare „Flexibilität“, die moderne Technologien uns schenken. Denn auch ältere Vorgesetzte schätzen es gelegentlich, wenn sie einen Mitarbeiter noch auf der Heimfahrt oder einer Dienstreise um einen Gefallen bitten können. Klammheimlich verändert sich so die Arbeitswelt. So kann es auch beispielsweise dazu kommen, dass ein Kunde eine Frage hat, die der Mitarbeiter mit seinem privaten Smartphone in der Hand beantworten kann. Er sucht im Internet – so lange bis er eine Lösung gefunden hat. Unzählige Applikationen helfen ihm bei allen möglichen Fragen und Problemen.

Sogenannte „Barcode Scanner“ verraten nicht nur den Preis, sondern auch welcher Wettbewerber diesen Artikel zu einem günstigeren Preis anbietet. Kunden selbst surfen im Web und vergleichen ihre Suchergebnisse mit denen von den Verkäufern: Mitarbeiter und Kunden etablieren somit eine ganz neue Kultur der Informationsbeschaffung und – verarbeitung. Wissen, Problemlösungen und Informationen wechseln so die Seiten, ganz unkompliziert und ohne zusätzliche Kosten. Selbst die Führungsebene kann in der digitalen Ära auf die Probe gestellt werden, indem Mitarbeiter mal rasch überprüfen können, ob das, was der Vorgesetzte da behauptet hat, auch stimmt. Rechtsvorschriften, Zahlen, Daten oder Fakten werden ohne jeglichen Aufwand im Internet sofort recherchiert.

Wo liegen aber die Gefahren?

Früher musste man schon auf raffinierte Weise, Betriebsgeheimnisse, Papiere oder gar Ordner am Pförtner vorbeischleusen. Heute gibt es „Apps“ für Smartphones, mit denen man unbegrenzte Mengen an Informationen einscannen kann, unmerklich und nahezu unsichtbar. Versendet werden sie dann online, und zwar an Ort und Stelle. Spezielles Wissen oder betriebsinternes Wissen lässt sich demzufolge immer schwerer schützen.

Was kann dagegen getan werden? Das Erfolgrezept von Rolf Karges

  • Bauen Sie eine Vertrauenskultur auf.
  • Bleiben oder werden Sie ein Unternehmen zu dem Menschen gerne gehören wollen und somit gar nicht auf „dumme Gedanken“ kommen.
  • Bieten Sie jedem Mitarbeiter Entwicklungsmöglichkeiten.
  • Bieten Sie eine attraktive Weiterbildung an.
  • Helfen Sie Mitarbeitern über sich hinaus zu wachsen.
  • Integrieren Sie neue Technologien – auch die der Mitarbeiter, die oftmals aktueller sind als Ihre.
  • Gehen Sie mit Mitarbeitern respektvoll um – auf Augenhöhe.

 

 

Projekte und Prozesse managen

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Kurzfristige Auftragserteilung, kleine Losgrößen mit vielen Rüstzeiten, ins Unermessliche gewachsene Ansprüche der Kunden, Null-Fehler-Toleranz und Lean Production machen Führung heute sehr anspruchsvoll.

Es geht heute nicht mehr nur darum, das Commitment der Mitarbeiter für höchste Leistung und Sorgfalt zu erreichen und zu erhalten, sondern ebenso um das professionelle Management von Projekten und Prozessen. Leider verlaufen nicht alle Projekte perfekt und leider geschieht nichts von alleine. Es geht im Führungsalltag oft darum, einen aktuellen und kenntnisreichen Überblick zu haben, was gerade wo und wie geschieht. Auch geht es um die Fähigkeit der Früherkennung, wenn etwas aus dem Plan läuft, um rechtzeitig eingreifen zu können. Es ergeben sich dadurch aber eine Fülle von Aufgaben, die manche Führungskraft  in ihrer Gleichzeitigkeit überfordern.

Welche Möglichkeiten bieten sich für das Management an?

Am liebsten wäre es allen Beteiligten, wenn alles geregelt und geklärt wäre, etwa die Zuständigkeiten und die Verantwortlichkeiten oder die genauen Zeiten der Aufgabenerfüllung sowie die genaue Spezifizierung von Qualitäten und Umsetzungswegen. So gedacht ist man schnell bei der Entwicklung eines sogenannten Prozesshauses, in dem alle Geschäftsprozesse, Unternehmenssteuerungsprozesse und Supportprozesse exakt abgebildet sind.

Damit weiß dann jeder wo er dran ist, wer für was verantwortlich ist, wem man gegebenenfalls die Schuld  geben kann und was alles einen nichts mehr angeht. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind beschrieben, die Grenzen der eigenen Pflichten gezogen. Da aber nicht alles perfekt läuft gibt es noch ein Eskaltionsmodell, d.h., kann ein Problem nicht vor Ort gelöst werden, wird es nach oben in eine höhere Hierarchie eskaliert. Dort muss man sich oft erst umfänglich über den genauen Sachverhalt informieren, um überhaupt erst urteilsfähig und handlungsfähig zu werden. Nicht selten sogar wird ein Problem  nach oben eskaliert, weil man das Problem dann erst einmal los ist und eine Reaktion nicht selten mehrere Wochen dauert.

Aber nichts gegen das Prozesshaus! Es ist bei vielen Projekten und Prozessen – insbesondere, wenn es um Routinen und Standards geht- nach wie vor das beste Tool zur Steuerung und Organisation. Wo zeigen sich aber seine Grenzen?

Immer häufiger werden Kundenaufträge zu Sonderprojekten mit Sonderaufgaben, bei denen man nicht auf Routinen zurückgreifen kann. Hier wäre es vermutlich viel zielführender, fach- und abteilungsübergreifende Teams zu bilden, die dadurch handlungsfähig sind, weil ihnen die entsprechenden Entscheidungsbefugnisse gegeben sind und sie selbstreferenziell und aus der spezifischen Situation heraus die nächsten Schritte gemeinsam entwickeln und verantworten können.

Nur bei kostenintensiven oder unternehmenspolitisch relevanten Situationen werden Führungskräfte der höheren Hierarchien angefragt und um Entscheidungen gebeten. Die volle Verantwortung der Projektrealisierung liegt also bei diesem Team und alle notwendigen Anforderungen, Schritte und Aktivitäten  werden in diesem Kreis entwickelt und umgesetzt. Ins „Lead“ geht jeweils das Teammitglied, dass für die vorliegende Herausforderung die größte Kompetenz hat. Sind Entscheidungen höherer Hierarchien vonnöten, werden entscheidungsreife Konzepte vorgelegt, in denen der Aufwand und der Nutzen exakt beschrieben sind. Gerade jüngere Führungskräfte fühlen sich in solchen Teams wohl, weil sie leistungsbereit und leistungsfähig sind und gerne Verantwortung für ihr Tun übernehmen.

 

Rolf Karges